Blog-Posts from nov 02, 2017

Richard Araya S., Ph.D en Management

No hay duda que la incerteza del futuro tiene un impacto sobre los Directivos de distintas industrias de manera diferente. A medida que se asciende en la escala de incertidumbre, ambigüedad  y velocidad de los mercados, la agilidad de las respuestas ante los cambios se hacen cada vez más importantes. Sin embargo, existe algún consenso, tanto en el ambiente académico, como práctico que, predecir y anticipar las jugadas estratégicas  en los mercados es cada vez más difícil para los ejecutivos, y a veces se puede morir en el intento.

Alguna vez leí un artículo  en el cual se  mencionaba que; “Ser un Gerente General es como jugar a la ruleta con dinero suficiente para una sola apuesta”.  Es probable que esta declaración hoy en día sea cada vez más cierta,  ya que las consecuencias pueden ser desastrosas cuando se decide apostar toda la estrategia a la ejecución de  un solo proyecto o producto, en un mercado o industria. Pero, aunque las consecuencias son largamente conocidas, hoy frecuentemente encontramos que los altos ejecutivos no tienen el tiempo suficiente para reflexionar sobre  el futuro de los negocios, o los cambios en los supuestos de sus modelos y menos,  en la supuesta captura permanente de valor que estos le producen a la compañía.

Durante mi trayectoria como ejecutivo por distintas empresas multinacionales, así como  las enriquecedoras conversaciones en mis clases de administración estratégica con muchos ejecutivos de distintas industrias  durante los últimos 15 años, sumado a algunas investigaciones prácticas en estos temas, me han permitido poder determinar algunos elementos importantes a considerar cuando enfrentamos a la ejecución de una estrategia, que nos permitirá concentrarnos en estimular una estrategia, especialmente en tiempos de incertidumbre como los que enfrentamos hoy.

Primero, es común encontrar que en las compañías se presenta una clara tensión entre las acciones determinadas para la creación de valor, para el cual,  las compañías diseñan y proponen en sus modelos de negocios y el proceso de captura constante de ese valor en términos de tiempo, medición y detección de la migración del valor.

Segundo, al parecer existe una percepción de consecuencias negativas, en el corto plazo, para los ejecutivos de realizar análisis permanente de su estrategia, modelos y cambios de los supuestos iniciales en ellos, sobre todo cuando aún las señales de decadencia no son claras.

Tercero, una falta de conocimiento integral de las fronteras que afectan la estrategia a ejecutar de la firma en el tiempo, como por citar un ejemplo;  el cambio repentino de las reclamaciones de algunos Stakeholders que no se vislumbraron el modelo inicial.

Después de realizar muchos estudios empíricos en el ámbito de la ejecución estrategia, y combatir estos elementos que al parecer hoy son críticos en las organizaciones exitosas, debemos reforzar;
• La Clarificación constantemente de los objetivos estratégicos organizacionales propuestos, verificando aquellos en la cual su criticidad y continuidad son relevante para el logro del propósito de la compañía. Dichos objetivos involucran todas las actividades del modelo de negocios, es decir, clientes canales de venta, procesos internos, etc.

• La Revisión disciplinada de, cómo se está realizando la interacción de la compañía con el entorno, el cual no solo involucra al cliente, sino también a los proveedores y cualquier otro agente en la arena de competencia. Esta debe ser constante, y a veces no se requiere tanta tecnología, sino una clara sensación de donde se está navegando. En mi opinión, cada ejecutivo debe saber que está pasando en su área en el mercado donde compite y el los proveedores. En mi opinión, la visión de un estratega  debe ser siempre periférica.

•  La evaluación de los procesos y actividades que están al servicio de la estrategia, que permite estar atento a la flexibilidad organizacional y la adaptabilidad de los procesos. Especialmente aquellos que son críticos para el éxito de la empresa y que son compatibles con los requerimientos de los consumidores.

• El monitorear los indicadores claves para determinar las desviaciones que se puedan producir por efectos no percibidos y atenten contra los objetivos de la empresa.

Como se mencionó anteriormente, debido a la vertiginosa velocidad de los negocios, el realizar la estrategia vía procesos formales como acostumbrábamos anteriormente, no está siendo sustentable, y lógicamente debemos hacer algunos cambios. Una posible solución es incentivar y motivar a los ejecutivos y los Directorios de las compañías a realizar el diálogo estratégico en forma constante durante el año, no solo como un proceso formal en una fecha determinada.  Este enfoque, se basa en hacerse preguntas que permitan cuestionar y descubrir los verdaderos desafíos estratégicos para cada momento de nuestra navegación, y sus posibles soluciones inmediatas. Preguntas que ayudarán a los ejecutivos y directores a reflexionar más allá de las fronteras de sus actividades diarias y permiten centrarlos en las acciones críticas que cambian el rumbo rápidamente ante cambios inesperados de sus entornos competitivos.

También, el análisis y evaluación de datos en forma sistémica de inteligencia de mercado, no solo aquellos numéricos , sino también aquellas tendencias o percepciones que se puedan levantar. Idealmente incluir información de proveedores o empresas de otras industrias, permitirá explorar señales emergentes que permiten detectar oportunidades y riesgos de mercado rápidamente, así como tendencias de comportamiento de consumidores, en el mercado en el que estamos compitiendo como en los mercados adyacentes.

El aprendizaje proveniente de distintos Stakeholders más allá de la frontera de la organización, sin duda mejora la visión periférica de nuestros líderes, motivándolos y estimulándolos a  enfrentar más fácil las oportunidades y riesgos emergentes en los negocios, y cuidar la captura del valor de sus actuales modelos de negocios, y sin duda mejorando su rendimiento como organización.

Richard Araya S., Ph.D en Management