2013/12/27
La mujer y la minería
Last changed: dic 27, 2013 10:06 by Editor Portal Minero Labels: minería, coquimbo, mujer, corminco
Juan Carlos Saez, Presidente Corminco - Coquimbo
Una frase muy citada últimamente señala que en Chile tenemos más riqueza escondida en mujeres que no se han incorporado a la fuerza de trabajo de la minería, que en todo el cobre que nos queda por explotar.
Estoy de acuerdo con el significado implícito en esta frase. Los equipos de trabajo compuestos por hombres y mujeres resultan ser más balanceados, productivos, competitivos e innovadores. Las mujeres, además de las destrezas profesionales, aportan mayor sentido de seguridad, orden y equilibrio laboral, que no se logra en una empresa compuesta sólo por hombres.
Pero pese a que en últimos seis años la participación de las mujeres en la minería se ha duplicado, el porcentaje todavía es muy bajo (cercano al 8%). Hay enormes brechas por superar, y todo apunta a que debemos cambiar ciertas normas culturales, tanto en las mineras como en la sociedad, para lograr que la mujer se quede trabajando en las compañías mineras.
En general, las políticas internas de las mineras son receptivas a la inserción, pero en caso de faenas con distribución geográfica compleja, también debemos considerar la adaptación de la familia y programas de calidad de vida para que realmente sea equitativo este segmento.
Para conseguir cubrir las plazas de trabajo que requiere la industria para el siguiente decenio, se necesita al menos doblar el porcentaje de inserción femenina y esto se logra primero educando a nuestras jóvenes sobre las posibilidades que la minería ofrece. El Ministerio de Educación y el de Minería tienen responsabilidad en establecer programas de difusión o inducción sobre los temas mineros, que en general se desconocen.
La necesidad de diversidad de profesionales asociada a la minería es fuerte e inmediata, razón por la cual se debe incentivar la inserción de la mujer, de lo contrario las brechas seguirán aumentando. Juan Carlos Sáez Presidente del Consejo Regional Minero de Coquimbo A.G Actualmente es Subgerente de Compañía Minera San Gerónimo, CMSG. Es Ingeniero Civil Minas de la USACH, y columnista de Diario El Día. Portal Minero
2013/12/23
La Alianza del Pacífico y el emprendimiento
Gabriel Sánchez CEO de Kuepa.com.
La integración de la Alianza del Pacifico parece avanzar sin demoras. México, Perú, Colombia y Chile ya funcionan integrados en varios aspectos políticos, económicos y sociales y trabajan para profundizar los todavía pendientes, como el tema de emprendimiento e innovación, que se trató los días 5 y 6 de Diciembre en Santiago, Chile, con la presencia de emprendedores de todo el continente, funcionarios y dirigentes de los gobiernos, líderes sociales y ponentes de 20 países.
“La Alianza del Pacifico cree y promueve el libre movimiento de personas, de bienes y servicios, de capitales, de estudiantes y profesores; una integración energética y comercial” dijo el presidente Sebastián Piñera en sus palabras de inauguración. “Y muy principalmente”, continuó, “la promoción de la innovación y el emprendimiento como fuentes fundamentales de creación de riqueza”.
Las países conformados en la Alianza representan en su conjunto la sexta economía del mundo, con más de 200 millones de habitantes, más de la mitad del comercio de América Latina, y un tercio del producto bruto de la región. Los cuatros países tienen tratados de libre comercio con Estados Unidos, dos de ellos pertenecen a la OECD y uno está en camino, y todos miran a Asia para expandir su comercio. Los cuatros tienen un bono demográfico en términos de altos porcentajes de poblaciones jóvenes, y crecientes clases medias. A su vez, sus dirigencias políticas y empresariales parecen enfocadas en seguir promoviendo dinamismo y crecimiento a sus economías, priorizando regla de juego claras, integración al mundo y el capital privado.
El emprendimiento y la innovación tienen también un espacio cada vez mayor en estos países, permitido por las oportunidades que trae la expansión, pero también promovido desde los gobiernos, que entienden que sin estos factores les será muy difícil pasar a su próximo estadio de desarrollo. Los cuatro países han impulsado ecosistemas a nivel nacional que fomentan el inicio de empresas, el capital semilla y la internacionalización de sus productos. Clementina Giraldo, ejecutiva principal de política pública y competitividad de la CAF, resaltaba algunas de las agencias, como INNPULSA en Colombia, Start-Up Chile, o el Instituto Nacional del Emprendedor, INADEM, en México que esta involucradas en esta agenda. “Emprendimiento e Innovación hacen mucho sentido en la estrategias de desarrollo económico de los países de la Alianza”, destacó Giraldo.
Nuevos empresarios parecen coincidir con esta visión, ya que crece todos los años el número de emprendedor en estos países, y los muchos que se instalan en la Alianza, procedentes de toda la región. El día anterior al Foro se organizó un interesante programa con más de 150 emprendedores que presentaban sus proyectos a fondos de inversión de la región, Estados Unidos y Europa, frente a un público que aprendía y participaba de la experiencia. El entusiasmo era contagioso.
Además de emprendedores, están surgiendo más fondos de inversión semilla y de riesgo, que potencian las nuevas iniciativas, como Inversur, fundado por Oliver Flogel, con 35 millones de dólares, basado en Chile, pero invirtiendo en proyectos en los cuatros países de la Alianza del Pacifico. “El crecimiento natural de nuestros proyectos se da en México, Colombia, Chile y Perú, independientemente de la procedencia de los emprendedores”, sostiene Flogel. Los países de la Alianza presentan reglas de juego similares, estilos profesionales parecidos, el mismo idioma y cultura de trabajo.
Dentro del marcado optimismo, la mayoría de los panelistas destacaron los muchos desafíos que tiene la Alianza por delante, no solo en términos de consolidar su integración, sino con respecto a otros factores económicos y sociales. Principalmente la educación, que como lo muestran los más recientes resultados presentados por PISA, todavía tiene mucho que avanzar en términos de calidad a todos los niveles, y de acceso principalmente en preescolar y terminación del secundario. Raul Rivera, autor de NUESTRA HORA, resumió muy bien estos desafíos pendientes “consolidar el imperio de la ley, reducir los obstáculos para la innovación y el emprendimiento, promover la desconcentración de los monopolios y desregular sectores manejados por solo unos pocos. Necesitamos un estado fuerte, potente, pero poco invasivo”.
Columna de Gabriel Sánchez. Los cuatro países han impulsado ecosistemas a nivel nacional que fomentan el inicio de empresas, el capital semilla y la internacionalización de sus productos. Innovación.cl Portal Minero
2013/12/13
Innovación disruptiva y nuevos modelos de negocio
Xavier Ferràs, Decano Facultad Empresa y Comunicación Universidad de Vic - Barcelona
La innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuidado: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse otra realidad completamente diferente. Por eso, la innovación market-pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo.
La innovación technology-push, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante maquetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que estamos desarrollando será fiable, reproducible y escalable), y que no existe un mercado inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull.
Así, la innovación market-pull es una innovación de adaptación al entorno (al mercado). Escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios. Nos aproximamos con mayor fidelidad a lo que desean. En cambio, la technology-push es una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. Así, los primeros aparatos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su realidad. El automóvil transforma nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. El walkman de Sony cambia la manera de escuchar música (y no había nadie que lo demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). Una impresora 3D transforma la cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado.
Pero existe un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo de negocio es una innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a precio razonable), McDonalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer “italiano” de un café espumoso en Estados Unidos).
Tomemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de la experiencia de tomar un “espresso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de porcelana. Dicha experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que dicha experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con decoración italiana, sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos, eliminando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los espacios con mesas y sillas (*).
El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar.
Un experimento como éste comporta un riesgo limitado. Abrir un punto de venta tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande rápidamente, por su elevada escalabilidad: el coste de cada establecimiento está acotado, y el coste marginal de apertura de un nuevo establecimiento es decreciente. La introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación tecnológica. Aunque, de hecho, una introducción de un nuevo modelo de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más la introducción de una nueva tecnología organizativa. No en vano el management, en sí, es una auténtica tecnología social: conocimiento en acción para lograr objetivos mediante equipos organizados de personas.
Por Xavier Ferràs. Existen dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push). Gentileza Innovacion.cl Portal Minero
2013/12/09
Nueva etapa, nuevos tiempos
Juan Carlos Saez, Presidente Corminco - Coquimbo
El Consejo Regional Minero de Coquimbo, CORMINCO, cumple siete años de existencia. En este aniversario, el gremio, que reúne a las principales compañías mineras de la Cuarta Región, decidió, además, renovar por dos años más a la actual mesa directiva, presidida por quien escribe esta columna.
Me siento honrado y tengo la convicción que la tarea que se nos viene por delante es ambiciosa, por lo que me permito delinear la agenda de la mesa directiva: Promover la sustentabilidad de nuestras empresas a través del manejo territorial intensivo de la riqueza que podamos generar, léase impuestos, fuentes de trabajo, asociaciones productivas con las comunidades cercanas y encadenamientos productivos con toda la región. Buscar el consenso con la agricultura y todos quienes hacen uso del recurso hídrico en un marco de sequía extrema, para poner en valor soluciones como la reutilización de aguas grises y el uso de agua de mar, entendiendo que se trata de soluciones para todos y no para una sola industria. Impulsar con urgencia la agenda para una matriz energética regional consensuada, que recoja las aspiraciones de la industria minera de tener energía disponible y a precio razonable, con la de todos quienes habitamos este suelo, de que esto ocurra en un marco sustentable.
Fomentar el diálogo permanente con nuestros legisladores, en búsqueda del perfeccionamiento de las leyes que hoy atañen a nuestra industria y de traspaso de nuestras realidades para un mejor trabajo en las Cámaras.
Convencer al Gobierno Regional que tiene la gran oportunidad de convertirse en un gran articulador en donde problemas como agua y energía son tratados entre privados en la búsqueda e implementación de planes concretos. Desarrollaremos también un importante trabajo de educación a nuestros niños y jóvenes para que entiendan qué es la industria minera y cómo ésta convive positivamente con su entorno.
Juan Carlos Sáez Presidente del Consejo Regional Minero de Coquimbo A.G Actualmente es Subgerente de Compañía Minera San Gerónimo, CMSG. Es Ingeniero Civil Minas de la USACH, y anteriormente se desempeñó como Gerente Comercial de CMSG y Gerente Comercial Portal Minero
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